La cohabitation de générations au sein des équipes de travail est une réalité largement répandue, mais reste considérée comme un non-sujet. C’est pourtant un vrai levier de différenciation et de performance, à condition d’adapter l’animation managériale à la diversité des profils.
Progressivement, de plus en plus d’entreprises se dotent d’une politique « diversité et inclusion », en privilégiant plusieurs sujets : l’égalité femmes-hommes, le handicap ou l’âge. Les seniors ont justement la cote dans les entreprises, comme le révèle une étude conduite par le cabinet Robert Walters Management de Transition, au titre évocateur : « Vers un retour en grâce des seniors ». Pour tirer le meilleur parti de membres d’équipe ayant dépassé la cinquantaine, la première étape consiste à considérer leur valeur. Les dirigeants et candidats interrogés par Robert Walters mettent en avant plusieurs points forts.
Expérience, expertise et transmission
L’expérience est considérée comme l’atout majeur des seniors aux yeux de 90 % des professionnels ; d’autres aspects sont mis en avant, comme leur vécu opérationnel et leur capacité à travailler en mode projet (43 %), ou encore leur résilience et leur adaptabilité (31 %). Pour la plupart des personnes interrogées, séniorité rime avant tout avec :
- Expérience ;
- Expertise ;
- Transmission.
« Les entreprises ont tout intérêt à faire confiance à leurs seniors. Riches de leurs expériences, ils sont dotés d’un esprit de synthèse et d’une capacité à prendre du recul qui font la différence au sein des équipes. Ces compétences se combinent très bien avec celles des nouvelles générations. L’union fait la force ! », estime Laurent David, en charge de Robert Walters Management de Transition, dans le livre blanc que le cabinet vient de consacrer au sujet.
Comment, concrètement, combiner efficacement les différentes générations au sein d’une même équipe ? La priorité va consister à comprendre ce qui les différencie, en termes d’enjeux et d’attentes, et ce qui les réunit, en termes de besoins communs. Il s’agit finalement d’aligner leurs systèmes de pensée tout en respectant leurs différences – une quête de sens au travail qui caractérise la génération Z, née après 1995, un moindre besoin d’encadrement et des attentes fortes d’autonomie chez les plus de 55 ans.
La carte gagnante du tutorat réciproque
Deux approches managériales sont à privilégier pour manager des équipes intergénérationnelles.
• Favoriser l’apprentissage mutuel
Le tutorat est une clé essentielle pour contribuer à la cohésion d’équipe, par exemple sous forme de binôme junior-senior. Le collaborateur expérimenté va alors se positionner en support de son jeune collègue, pour lui apporter son expertise et son savoir-faire et contribuer à sa montée en compétences. Pour maintenir l’équilibre de la relation, le tutorat doit être réciproque. L’appropriation des outils digitaux est un exemple emblématique, mais n’est pas le seul. Les jeunes ont appris d’autres techniques, d’autres méthodes, qu’ils vont pouvoir partager avec leurs collègues.
En complément, il est intéressant de miser sur une approche décloisonnée, mêlant profils juniors et seniors sur la base de fonctions et missions communes. Dans le cadre de projets à réaliser ou de communautés de pratiques, chacun va apporter son éclairage – et être encouragé à le faire. L’occasion de bénéficier d’un œil neuf sur des problématiques anciennes !
• Structurer les démarches de transmission
Face aux départs massifs des baby-boomers, il est crucial pour l’entreprise de préserver les savoirs et savoir-faire, notamment via la transmission de compétences entre seniors et juniors, avec un fort degré d’autonomie laissée par le manager. D’après une étude récente conduite par l’Apec, les managers savent pouvoir compter sur les seniors pour partager leurs savoirs, prendre sous leur aile les jeunes recrues et jouer un rôle de relais d’information et de communication. Leurs jeunes collègues leur reconnaissent un rôle de mentor, pour les avoir formés et aidés à s’intégrer. Ils les estiment bienveillants et capables d’écoute, sans recherche systématique de jugement ou d’attitude compétitive : un terreau favorable à une transmission efficace.
La première diversité à prendre en compte est celle liée à la pyramide des âges. Miser sur la qualité du management intergénérationnel est un levier de performance simple à activer, et aux fortes retombées. Juniors comme seniors en tirent des bénéfices en termes d’expérience RH collaborateur.
