Du télétravail subi au mode hybride choisi : cinq conseils pour améliorer l’expérience RH des collaborateurs

Alors que le retour au bureau se met en place, les entreprises ont tout intérêt à gérer avec tact cette période de transition entre 100 % distanciel et retour progressif du présentiel, en posant les bases d’une nouvelle organisation du travail. A la clé, une meilleure prise en compte des attentes des salariés et des bénéfices en termes d’engagement et d’équilibre des temps de vie.

Réalisée fin mai 2021, une étude Novartis/CSA a interrogé les actifs sur leurs attentes et appréhensions associées au retour au travail en présentiel. Si 81 % des personnes interrogées voient positivement cette étape de déconfinement, trois quarts souhaitent conserver plusieurs jours de télétravail par semaine. Comment répondre à cette aspiration de conserver les acquis du télétravail, à savoir la souplesse et de la flexibilité (17 %) ou encore le gain de temps lié à l’absence de transport (13 %) ? Plusieurs leviers sont à activer pour favoriser une expérience RH collaborateur de qualité.

Réaliser un retour d’expérience détaillé

L’organisation en télétravail pendant la crise sanitaire a plus ou moins bien été vécue. Relation managériale, intensité du rythme de travail, collaboration avec les collègues… Chaque salarié a un ressenti unique sur son vécu de la crise, qu’il s’agit d’objectiver par une enquête interne détaillée et portant sur de multiples dimensions. Citons par exemple :

• La conciliation entre vie privée et vie professionnelle ;
• Les impacts psychologiques (nervosité, lassitude, démotivation…) ;
• La santé (sommeil, maux de tête, troubles musculosquelettiques …) ;
• Le niveau d’information apporté sur la vie de l’entreprise et sa capacité à résister à la crise ;
• Le soutien des fonctions support, dont le service de paie pour assurer une paie juste versée en temps et en heure.

Une fois rassemblés et analysés, les résultats vont alimenter les réflexions du top management pour répondre à une question clé : comment concilier les enjeux de l’entreprise avec les besoins du collectif et les souhaits individuels ? Des plans d’action doivent en découler, notamment pour envisager un mode hybride entre télétravail et jours dans l’entreprise, et faire l’objet de communications ciblées.

Prendre le pouls de la ligne managériale

Du jour au lendemain, les managers intermédiaires ont endossé un rôle d’animation du quotidien et de soutien des équipes. Nombre d’entre eux se sont impliqués dans des sujets RH, comme les prévention des risques psychosociaux et le maintien du lien social. La direction a donc tout intérêt à écouter leur retour d’expérience, ce qu’ils en tirent – en positif comme en négatif – pour envisager une évolution durable de leur rôle.
Plusieurs études récentes mettent en valeur les éléments qui ont compté dans la qualité de la relation managériale pendant la crise : la bonne communication avec les collaborateurs, la fixation de règles encadrant les conditions de télétravail, et la qualité des outils digitaux. Les managers sont ainsi les mieux placés pour compléter l’enquête interne auprès des collaborateurs, en apportant une vision globale des points à privilégier en distanciel comme en présentiel.

Mettre en place une concertation pour dessiner l’avenir

De nombreuses entreprises ont déjà entrepris une démarche de concertation avec les salariés et leurs représentants pour acter le principe de poursuite du télétravail et, le cas échéant, d’en définir les conditions. Pour faire vivre ce dialogue social de proximité, des ateliers peuvent être organisés à l’échelle de l’organisation, en impliquant de façon transverse toutes les fonctions de l’entreprise pour définir les principes d’application propices à satisfaire le plus grand nombre. Afin d’en obtenir une vision plus précise, il est pertinent de décliner la réflexion collective par fonction, service et/ou business unit, ou même au niveau de chaque équipe. L’objectif de ces ateliers est de :

• Répondre aux questions organisationnelles posées par un mode de fonctionnement hybride ;
• Définir le cadrage opérationnel qui en découle ;
• Revisiter l’accord de télétravail pour fixer les nouvelles conditions.

Repenser le collectif

La reprise du travail en présentiel peut nécessiter de recréer une dynamique de travail, remotiver les salariés ou renforcer la cohésion au sein des équipes. Par exemple, en mettant en place de nouveaux rituels au sein de chaque collectif ; ou en fédérant l’ensemble des services avec un projet fédérateur, à l’image d’un « challenge innovation » sur le cœur de métier, la politique RSE ou les valeurs de l’entreprise. Plus que le résultat, c’est la démarche de co-construction qui se révèle précieuse pour réengager l’interne dans un objectif partagé.

En complément, l’entreprise peut si besoin engager une rénovation de ses espaces de travail, pour favoriser les échanges et la créativité, encourager les projets collaboratifs, etc.

Revisiter l’organisation du travail

Au-delà du choix entre présentiel, distanciel ou mode hybride, avec toutes les nuances que ce dernier peut représenter, la période actuelle incite à garder le meilleur des normes de travail héritées de la crise sanitaire. Droit à la déconnexion, autonomie, mise en place de temps de pause entre deux réunions en visioconférence, « no meeting day »… Pendant la crise, les entreprises ont innové pour garantir le bien-être des collaborateurs et maintenir leur niveau d’engagement. Un retour en arrière n’aurait pas de sens pour la majorité des salariés.
Il est préférable de préserver ces évolutions, quitte à les adapter à la nouvelle donne, et d’en tirer des enseignements en termes de formation des managers. Ceux-ci sont en effet appelés à gérer des équipes bénéficiant d’organisations de travail différentes, et à maintenir la cohésion et le sentiment d’appartenance. Le service RH va donc être en première ligne pour imaginer les contours de ce « monde d’après » et accompagner la ligne managériale.

Cette démarche en cinq étapes peut-elle permettre d’accompagner l’entreprise vers davantage d’humanité, de bienveillance et de confiance envers ses collaborateurs ? Les leçons de la crise doivent en tout cas contribuer à redéfinir la relation entre chaque salarié et son employeur, au service à la fois de la qualité de vie au travail et de la performance opérationnelle.