La Journée mondiale de sensibilisation à l’autisme, ce 2 avril, est l’occasion de s’intéresser aux profils dits neuroatypiques, qui présentent des spécificités en termes de développement neurologique et de fonctionnement cognitif. Parfois discriminés pendant le processus de recrutement, ils présentent pourtant des atouts dont les employeurs peuvent bénéficier. À condition de mettre en place des pratiques RH qui facilitent leur intégration au sein du collectif de travail.
Troubles du spectre autistique, « dys » (dyslexie, dyspraxie, etc.), de l’attention… 5 à 10 % de la population ferait partie des profils dits neuroatypiques, soit des millions de personnes qui peuvent rencontrer des difficultés à l’école, en études supérieures, puis dans l’emploi. C’est à ce défi d’intégration sociale et d’égalité des chances que s’attaque la stratégie nationale « troubles du neurodéveloppement 2023-2027 ». Parmi les défis au cœur de cette démarche des pouvoirs publics, certains concernent directement les employeurs : il s’agit de mieux outiller et former les professionnels RH et les managers pour faciliter l’adaptation des équipes à ces troubles – et à leurs manifestations.
C’est d’autant plus important que les profils neuroatypiques sont moins souvent en poste que les autres actifs. D’après l’Agefiph, organisme chargé de soutenir le développement de l’emploi des personnes en situation de handicap, 57 % des personnes autistes adultes déclarent être en activité (emploi ou formation). Interrogé par l’Agefiph dans le cadre de son Observatoire « Autisme et emploi », Jean-François Dufresne, président de l’association Vivre et Travailler Autrement, rappelle leurs atouts : « Nombreuses sont les personnes autistes qui ont de réelles capacités de concentration et de précision, et un goût pour les opérations répétitives, ce qui en fait d’excellents candidats à un travail, à condition de pouvoir leur fournir un accompagnement adapté et un projet de vie stimulant autour du travail ».
Un retour d’expérience qui fait écho au travail d’enquête d’Alexandre Richet, qui a consacré sa thèse de sciences de gestion aux salariés autistes Asperger. D’après les entretiens réalisés, « tous les enquêtés expriment des qualités inaliénables, une forte implication organisationnelle, un fort allocentrisme et plus généralement une volonté manifeste de faire correctement leurs tâches ». Les salariés autistes Asperger présentent ainsi des qualités appréciées : honnêteté, efficacité, précision, constance. Mais certains aspects de leur fonctionnement peuvent heurter leurs collègues ou être sous-estimés par le manager : notamment, la tendance à tendre vers « le bon salarié » jusqu’à l’extrême, accro au travail au point d’enchainer les heures supplémentaires pour remplir sa mission.
Les profils neuroatypiques représentent donc un vivier de talents précieux, qui appelle une adaptation du management pour délivrer leur plein potentiel – sans excès – et apporter leur contribution unique au collectif. Plusieurs groupes se montrent aujourd’hui pionniers en la matière, avec des politiques qui peuvent inspirer d’autres entreprises. Par exemple, Orange a mis en place le programme Neuroteam, coconstruit entre collaborateurs neurotypiques et neuroatypiques. Différents objectifs ont été définis : sensibiliser aux biais et stéréotypes, dès le recrutement ; ou encore créer et diffuser des supports de référence pour les salariés (guide, e-learning, kit de communication) pour encourager un management inclusif. Autre exemple, celui du réseau Douances et Zébritudes chez SNCF, qui agit pour mieux représenter la diversité cognitive au sein des équipes.
Ces exemples démontrent que l’entreprise peut s’adapter aux profils neuroatypiques, en mettant en place des plans d’actions basés sur les besoins réels. D’un trouble du développement à l’autre, les réponses à apporter ne seront pas les mêmes, ce qui implique de former l’équipe RH et la ligne managériale à une approche individualisée.
S’engager dans une telle démarche doit donc aller au-delà de la communication et de la sensibilisation. Il s’agit de transformer la culture interne pour encourager l’ouverture des collaborateurs et des managers, leur changement de regard, en s’appuyant sur le soutien affiché de la direction. Les collaborateurs doivent être accompagnés, collectivement et/ou individuellement, pour mieux intégrer leurs pairs neuroatypiques au sein de l’équipe, échanger et collaborer avec eux. Quant aux profils neuroatypiques, ils ont tout à gagner d’une meilleure connaissance d’eux-mêmes et d’une implication directe dans l’accompagnement qui leur est dédié : il est donc essentiel de les associer à cette démarche, afin qu’ils en connaissent les tenants et aboutissants et en soient pleinement partie prenante.
Depuis 2019, les entreprises de 50 salariés et plus doivent publier, le 1er mars de chaque année, leurs résultats en matière d’égalité de traitement entre femmes et hommes. Plusieurs critères entrent en compte, comme les écarts de rémunération, les augmentations individuelles ou les promotions. Si cet index reste critiqué et devrait prochainement être révisé, des organisations montrent l’exemple en faisant de l’égalité un pilier de leur politique RH.
Si la qualité de vie au travail est un pilier de la politique RH, sa définition reste à géométrie variable, avec des attentes différentes entre les Millenials, la génération X ou encore la Gen Z. Un prisme pertinent mais réducteur, qui nécessite d’affiner la démarche en fonction des spécificités internes à l’organisation, en associant l’ensemble des collaborateurs.
Alors que le rapport de force entre employeurs et candidats se joue désormais en faveur des seconds, la qualité du processus d’embauche devient essentielle. Comment les RH peuvent-ils s’assurer de recruter les bonnes personnes ? Voici nos trois recommandations pour concrétiser ce défi majeur des organisations.