À chaque génération sa stratégie QVT ?

Si la qualité de vie au travail est un pilier de la politique RH, sa définition reste à géométrie variable, avec des attentes différentes entre les Millenials, la génération X ou encore la Gen Z. Un prisme pertinent mais réducteur, qui nécessite d’affiner la démarche en fonction des spécificités internes à l’organisation, en associant l’ensemble des collaborateurs.

Ces dernières années, les études, sondages et autres baromètres se sont multipliés pour identifier les aspirations des actifs et ainsi aider les entreprises à orienter leur stratégie QVT. Des tendances se dessinent, avec une segmentation entre les différentes générations, alimentant les réflexions des professionnels RH. Les données révèlent par exemple que les salariés nés entre 1965 et 1980 (la génération X) accordent une grande importance à la réussite professionnelle, à la reconnaissance du travail accompli et au niveau de rémunération. On note chez eux un attachement au cadre hiérarchique, mais aussi une attente forte envers leur manager : celle d’un soutien plus franc à leur évolution de carrière, leur épanouissement et leur contribution à la performance de l’équipe.

Du côté des Millenials, qui ont rejoint le monde de l’entreprise dans les années 2000, les lignes ont commencé à bouger. De nombreuses études mettent en lumière l’importance qu’ils accordent à l’équilibre des temps de vie. Les modes de travail attendus par cette génération sont synonymes de coopération, de transparence et de feedback, de mobilité et de nouveaux challenges, avec un management qui accorde sa confiance et confie des responsabilités à celles et ceux qui le souhaitent. 

Quant à la Gen Z, la dernière à être recrutée, elle attend que sa dimension « digital native » soit prise en compte par les employeurs. Cela se traduit par le goût de l’innovation ou l’usage d’outils collaboratifs. Par ailleurs, le contexte de crises multiples dans lequel ces jeunes ont grandi se manifeste dans les attentes de sécurité de l’emploi et de prise en compte des enjeux de santé mentale. Citons aussi la quête de sens, les valeurs, l’autonomie et la flexibilité parmi leurs principales demandes.

On le voit, les aspirations générationnelles en matière de politique RH et de QVT sont loin d’un simple copier-coller. Elles appellent donc une différenciation dans les réponses à apporter, en appliquant ce filtre « générations ». Si les études représentent une précieuse source d’information pour saisir les tendances, ces dernières ne restent, justement, que des tendances. Entre deux trentenaires, les attentes peuvent diverger ; d’un côté, un jeune père de famille va attacher davantage d’importance à l’autonomie et au bon tempo vie professionnelle-vie privée, voire souhaiter un temps partiel ; de l’autre, une célibataire sera davantage en attente de missions intéressantes, de responsabilisation et de formations. 

Il est donc essentiel de croiser les données externes et internes, en interrogeant les collaborateurs pour s’assurer que les orientations prises ou envisagées sont en phase avec les attentes. Entre une entreprise de la tech et un site industriel, les profils des collaborateurs diffèrent, et les aspirations tout autant. Finalement, l’approche à privilégier ne relève-t-elle pas d’une démarche de co-construction – pour la sécuriser et s’assurer de sa pertinence ? C’est en tout cas l’une des recommandations de l’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail), dans son récent référentiel « qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) ». 

Offrant de multiples pistes à explorer, il précise les principes incontournables, dont la nécessité de miser sur un travail commun de la direction, des salariés et leurs représentants, et de favoriser les échanges et l’expérimentation. La démarche QVCT poursuit trois ambitions liées, selon les experts de l’Anact : « construire une organisation du travail favorable à la santé des personnes et à la performance globale de l’entreprise ; améliorer le travail d’aujourd’hui et de demain ; et donner à chacune et chacun du ‘‘pouvoir d’agir’’ sur son travail ».

Comment concrétiser ces orientations ? D’abord, en développant le dialogue et en renforçant le pouvoir d’agir individuel et collectif – espaces de discussion, expérimentations, évaluation collective des actions menées. Ensuite, en favorisant une plus grande confiance à tous les niveaux hiérarchiques et en identifiant les modalités qui y contribuent. Enfin, en allant vers des pratiques managériales orientées vers l’autonomisation, la prise d’initiative, la coopération ou encore le retour d’expérience.

Cette dynamique de co-construction de la démarche a de nombreuses vertus : chacun, initiateur comme bénéficiaire, est en mesure de se l’approprier, d’agir sur celle-ci et d’apporter des améliorations, et in fine d’y gagner en épanouissement et en satisfaction professionnels.