Empowerment, mode d’emploi

Donner davantage de pouvoir aux collaborateurs, en favorisant autonomie, responsabilisation et prise d’initiative : c’est l’ambition des démarches d’empowerment, dont les bénéfices peuvent concerner le climat social ou l’engagement des salariés. Voici les fondamentaux à connaître.

Pourquoi et comment encourager l’empowerment des collaborateurs ? Pour répondre à cette question, il faut d’abord préciser son périmètre. Dans le livre collectif RH et Transformations (2022), une définition est donnée par Philippe Silberzahn, professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School : il s’agit de « donner plus de pouvoir aux collaborateurs, et surtout au management, dans l’idée qu’un problème se règle plus facilement au niveau où il prend sa source qu’aux niveaux supérieurs ». 

Pour les experts, cette démarche serait synonyme d’amélioration, individuelle comme collective – une meilleure qualité de service, le renforcement de la cohésion sociale, davantage d’engagement dans les missions quotidiennes et la vie de l’entreprise. C’est aussi un élément à faire valoir dans la marque employeur, l’empowerment étant en phase avec plusieurs attentes fortes des candidats.

Il résonne aussi avec l’étude conduite par SD Worx auprès de 5 000 DRH et plus de 16 000 collaborateurs, dans 16 pays, dont les conclusions ont abouti à cinq recommandations pour transformer la stratégie de gestion des talents – la première consistant à donner du pouvoir aux collaborateurs. Comme l’explique Christien Gebruers, People Director & HR Talent Acquisition chez SD Worx, « donner la priorité à l’expérience des employés est essentiel pour une bonne gestion des talents, et cela signifie qu’il faut mettre les collaborateurs aux commandes de leur propre parcours professionnel ». Par exemple, en leur permettant d’explorer différentes fonctions de l’entreprise, pour ouvrir le champ des possibles en termes d’évolution de carrière.

Sans surprise, s’engager dans une dynamique d’empowerment implique de s’appuyer sur la ligne managériale, chargée de la mettre en œuvre sur le terrain. Pour les experts du cabinet de conseil Management & RSE, sept leviers peuvent être mobilisés pour concrétiser ses ambitions : mettre en avant les équipes, en leur accordant plus de marges de manœuvre ; diffuser une culture et des outils dédiés à leur autonomisation ; favoriser un climat de travail fondé sur la sécurité relationnelle ; renforcer la qualité du management de proximité, et son aptitude à fournir du soutien ; animer des espaces d’échanges entre salariés ; développer l’intrapreneuriat ; et définir une raison d’être participative.

On le voit, l’empowerment repose sur plusieurs principes clés qui redéfinissent la relation manager-collaborateur : la confiance réciproque, les feedbacks constructifs, la transparence, l’autonomisation. En complément, le manager doit fournir toutes les ressources nécessaires à son équipe. Il est également attendu pour répartir les responsabilités entre les membres, en fonction des appétences de chacun ; mais aussi pour les associer aux prises de décision, voire les leur déléguer. C’est sans doute pour ce dernier volet que le rôle managérial de soutien, de coaching et de mentor est le plus important – notamment pour définir les règles du processus de prise de décision et les faire respecter.

Aussi prometteur soit-il, l’empowerment ne s’improvise pas. Il existe aussi un « envers du décor » qu’il faut prendre en compte pour éviter l’échec de la démarche. Citons notamment l’ampleur de la transformation culturelle et la profonde remise en question de procédures, qu’il faut accompagner dans la durée pour vaincre les résistances et susciter l’adhésion, en soutenant les managers dans ce changement de cap. C’est ainsi que l’on évitera de « confondre libération d’entreprise et dictature de la liberté ». 

Par ailleurs les conséquences de ce changement peuvent être très différentes d’un salarié à l’autre ; pour un collaborateur déjà fortement engagé, l’empowerment va encore renforcer la motivation et l’attachement à l’entreprise ; pour un collègue plus en retrait, la dynamique peut aider à révéler son potentiel et stimuler son ambition professionnelle ; en revanche, pour les salariés qui n’aspirent ni à de l’autonomie, ni à des responsabilités, le changement peut être fortement déstabilisant, voire insécurisant. C’est donc un point de vigilance pour le service RH.

En privilégiant un management démocratique et une participation interne plus active, l’empowerment peut réellement redynamiser l’entreprise et contribuer à sa performance. A condition de bien réfléchir aux tenants et aux aboutissants, aux modalités concrètes de mise en œuvre, et à l’impact sur l’expérience RH collaborateur.