Le manager de proximité : gestionnaire ou pilote ?

Entre suivi quotidien et animation d’équipe, immédiateté et temps long, la posture managériale doit trouver le bon équilibre pour donner au collectif ce dont il a besoin – ressources, sens, direction, etc. Avec, comme finalité, une expérience collaborateur de haut niveau.

Ces deux dernières années, l’organisation hybride s’est progressivement installée dans de nombreux secteurs d’activité, avec son lot de défis. D’après un récent baromètre réalisé par le cabinet de conseil Julhiet Sterwen, managers et collaborateurs ne sont pas parfaitement en phase quand il est question de confiance : les premiers sont beaucoup plus nombreux que les seconds à considérer que ce nouveau mode de travail la favorise. Il faut donc rassurer les salariés en démontrant, de manière objective, la réalité de cette confiance. L’enquête révèle aussi que, pour un manager sur deux, l’hybridation du travail rend plus complexe le management d’équipe, et 76 % d’entre eux s’orientent donc vers un rôle de « manager coach ».

Ce nouvel élément de contexte illustre la manière dont le middle management doit, sans cesse, s’adapter aux transformations de l’entreprise. Des changements fréquents, complexes à appréhender, qui expliquent sans doute le désamour croissant pour cette fonction essentielle, mais prise entre le marteau et l’enclume, entre gestion d’équipe à assurer et objectifs opérationnels à atteindre. Avec l’équipe qu’il est en charge d’animer, ses premières missions impliquent d’identifier l’ensemble des ressources dont elle va avoir besoin, et de créer et faire vivre une culture commune, un fonctionnement propre au collectif. 

Pour aller plus loin dans la dimension de pilotage, au-delà de la gestion quotidienne, le manager de proximité doit assumer sa posture de « courroie de transmission » : à savoir, comprendre les orientations stratégiques de l’entreprise, les transformations en cours ou à venir, les changements de cap, et en informer les collaborateurs en pointant leur impact sur leurs activités. Il s’agit ainsi, en jouant la carte de la transparence et du partage, de donner du sens et de contribuer au maintien de l’engagement. 

C’est sans doute sur ce point que le manager de proximité exprime toute sa plus-value, et participe ainsi à l’un des principaux enjeux des employeurs : la fidélisation des salariés. Non seulement ceux-ci attendent d’être partie prenante d’un projet collectif, mais ils veulent en comprendre le « pourquoi » et le « comment », les tenants et les aboutissants, pour y adhérer. Communication, empathie, exemplarité sont donc autant de soft skills attendues chez le middle manager, qui doit adopter une posture bienveillante, participative et inclusive. 

Sortir d’une logique exclusive de gestion pour adopter celle de pilotage RH nécessite donc de revisiter ses pratiques, notamment d’animation managériale. D’après les travaux menés par l’Observatoire de l’engagement, plus de huit salariés sur dix considèrent que le sentiment d’appartenance à l’équipe est plus important que celui qui les lie à l’entreprise. Les attentes sont donc fortes : les collaborateurs considèrent le collectif utile pour se coordonner, collaborer et être plus performants, apprendre et développer des compétences. Pour favoriser le bon fonctionnement d’équipe, il est recommandé de co-construire le cadre plutôt que chercher à l’imposer.

In fine, c’est l’expérience collaborateur qui devient le fil rouge des nouvelles missions managériales, en créant des rituels, en donnant une structure au travail hybride, en accordant le niveau d’autonomie et de responsabilités réellement attendu par chaque membre de l’équipe. Pourtant, comme le révèle le dernier baromètre de l’expérience collaborateur de Parlons RH, il persiste aujourd’hui trois modèles de management dans les organisations, confirmant que les entreprises naviguent entre gestion et pilotage. Dans les entreprises « RH centrées », essentiellement les groupes, le management joue un rôle important dans la mise en œuvre de la politique d’expérience collaborateur, mais seulement en tant que relais ; les entreprises « co-constructives », surtout des PME et TPE, associent les managers à sa conception et à son déploiement ; enfin, dans les entreprises en « full managérial » (moins d’une sur dix), ce dossier est confié aux managers eux-mêmes, de façon décentralisée. 

Plutôt que d’opposer gestion et pilotage, il est sans doute temps de reconnaître qu’il s’agit de deux piliers incontournables du rôle de middle manager. Deux fonctions essentielles, qui se nourrissent l’une l’autre, au bénéfice des collaborateurs et de la performance d’équipe.