Le management au service de l’autonomisation des collaborateurs

La gestion d’équipe implique, aujourd’hui, de s’adapter aux attentes de ses membres. Certains souhaitent être responsabilisés, avoir davantage de manœuvre dans l’exercice de leurs missions, avec le soutien de leur manager. Plusieurs postures et comportements vont aider ce dernier à assumer ce rôle, qui implique de lâcher prise tout en restant en supervision et en soutien.

Le constat est désormais bien connu : les attentes des actifs ont profondément changé ces dernières années, contribuant aux importantes mutations du monde du travail. Une vaste enquête conduite par ManpowerGroup dans cinq pays auprès de plusieurs milliers d’actifs le confirme. Ainsi, pour 93 % des actifs interrogés, la flexibilité est un élément important de leur vie professionnelle. Par ailleurs, près de trois quarts des salariés interrogés souhaitent avoir un manager qui les épaule et les encourage. Comme l’explique Jonas Prising, PDG du groupe de services RH, « la flexibilité est un héritage de la pandémie mais ce n’est pas la solution unique : les travailleurs veulent plus de choix, d’autonomie et de considération pour le bien-être ».

Accorder davantage d’autonomie aux collaborateurs qui la réclament présente plusieurs bénéfices : davantage d’engagement et de motivation, plus de créativité et de prise d’initiative, et une relation de confiance renforcée avec le manager. Plusieurs règles du jeu doivent néanmoins être posées et respectées pour mettre en œuvre le juste niveau d’autonomie encadrée : d’abord, définir, de manière très précise, les attentes liées au poste, les missions à réaliser, les délais à respecter, etc., ainsi que le rythme et les modalités pour les points collaborateur-manager ; ensuite, s’assurer que les salariés demandeurs d’autonomisation ont tout ce dont ils ont besoin pour réussir – ressources, compétences… ; enfin, rester très disponible envers son équipe, être à l’écoute des besoins et des difficultés rencontrées. 

Cette dynamique implique une posture managériale spécifique, résumée ainsi par l’expert en RH Luc Bretones : « Je suggère également d’adopter un management par les rôles plutôt que par les fiches de poste. Le principe d’un rôle, c’est qu’il donne à la personne une entière autonomie, ce qui va de pair avec la confiance qui lui est accordée ». Il s’agit également de cultiver la transparence, afin de donner au collaborateur toutes les informations utiles ; de pratiquer un feedback régulier et constructif ; d’instaurer le droit à l’erreur. Pour Luc Bretones, « le manager d’aujourd’hui doit changer d’attitude en passant d’une posture de surplomb à une posture de support. Il doit être dans le care, faciliter le quotidien de ses subordonnés et surtout favoriser l’émergence de l’intelligence collective, bien plus puissante que la somme des individus qui la composent. Ce faisant, il développe l’autonomie et la capacité de l’équipe à coconstruire, à faire émerger des solutions nouvelles ».

La mise en pratique de l’autonomisation s’inscrit aussi dans un modèle managérial datant des années 1980 : le management situationnel, théorisé par deux chercheurs américains, Paul Hersey et Ken Blanchard. Le principe ? S’adapter au contexte et à la dynamique d’équipe pour ajuster son style de leadership, tout en visant un certain degré d’autonomie des collaborateurs dans la réalisation des activités. Il va donc s’agir de concevoir un cadre de fonctionnement, individuel et collectif : qui va faire quoi ? Avec quelles ressources ? Quelles modalités de communication et d’interaction ?

Il va également s’agir de prendre en compte l’attente du salarié en matière d’autonomie, et de s’assurer qu’il dispose des compétences la favorisant (sens de l’organisation, prise d’initiative, confiance en soi…). Le management va donc s’adapter, avec agilité, à chaque profil : plus directif avec certains, plus délégatif avec d’autres. L’intelligence situationnelle se révèle alors précieuse pour animer cette dynamique de groupe et la relation one-to-one du manager et du collaborateur.

L’autonomisation ne se décrète donc pas : elle est nécessairement à géométrie variable, en fonction de l’individu, de son envie, de son potentiel, mais aussi de la situation, du moment. Complexe à mettre en œuvre et à animer, elle offre en tout l’occasion de redonner un nouvel élan au fonctionnement managérial et aux relations interpersonnelles.