La crise sanitaire, un levier pour générer de la confiance

Depuis le début de la pandémie, les employeurs et les collaborateurs se sont fortement impliqués pour réussir le brusque passage en télétravail. A l’heure d’une réflexion de fond sur les modalités d’organisation du travail, les DRH sont en première ligne pour favoriser l’émergence d’une nouvelle relation de confiance entre les parties prenantes internes – salariés, direction et management.

Du télétravail forcé au télétravail choisi, avec le cadre adapté

En avril 2020, quelques semaines après le début du confinement, Deskeo a interrogé un panel d’actifs pour connaître leurs souhaits de pérennisation du télétravail « post-crise ». D’après cette enquête de l’opérateur de bureaux flexibles, les collaborateurs qui plébiscitent le travail à distance mettent en avant plusieurs raisons : les gains de temps liés aux transports, la possibilité de travailler au calme, l’opportunité de s’organiser plus librement. Une aspiration légitime mais qui se confronte à la culture managériale du contrôle, encore très ancrée en France. Les personnes interrogées par Deskeo ne s’y trompent pas : près d’un salarié sur deux redoutait alors que son employeur ne s’oppose au télétravail, du fait de l’habitude du présentéisme (43 %) ou du manque de confiance (17 %).
Près d’un an après cette enquête, la situation a-t-elle évolué ? Les entreprises disposent aujourd’hui d’un recul bien plus important, leur permettant de constater les effets de la forte mobilisation des salariés en télétravail pour maintenir l’activité et soutenir la performance. Les réticences initiales ont été en grande partie levées, grâce à l’accent mis sur le management à distance. Au point d’avoir largement fait sauter les verrous pour poser le cadre d’un télétravail adapté aux besoins des entreprises et aux attentes des collaborateurs. Une étude menée par l’ANDRH en février 2021, « Construisons demain ensemble », révèle les principales priorités des DRH pour le premier semestre de l’année : la gestion des mesures de prévention liées à la crise sanitaire (85 %), l’accompagnement du management (84 %), et le développement et la consolidation du télétravail (73 %). Pour le deuxième semestre, c’est l’amélioration de la QVT qui va s’imposer comme sujet n°1.

Impliquer les salariés dans la démarche : la base de la confiance

Structuration du travail à distance, soutien du management, accent mis sur le bien-être au travail… Loin d’être séparées, ces trois ambitions sont au contraire totalement complémentaires et interdépendantes : pas de télétravail réussi sans l’implication du manager, ni prise en compte du ressenti du collaborateur.
L’erreur serait alors de définir un cadre d’organisation du travail sans associer les principaux concernés. Rien de pire qu’une décision « venue d’en haut », en décalage avec la réalité de terrain, les spécificités de l’entreprise et les aspirations des collaborateurs. Pour générer de la confiance, la DRH a tout intérêt à mener une enquête interne sur le retour d’expérience des managers et des salariés : comment ont-ils vécu cette période en télétravail ? Quelles ont été les difficultés rencontrées ? Qu’en ont-ils tiré de positif ? Sous quelle forme aimeraient-ils que le télétravail soit maintenu ? En écoutant les salariés et prenant en compte ce qu’ils disent, les employeurs vont contribuer à une expérience RH collaborateur de qualité. Le dialogue social va venir en appui de cette enquête interne pour poser le cadre du télétravail : le principe de volontariat, les fonctions concernées, le nombre de jours, la flexibilité, la réversibilité, etc.

Quatre questions-clés pour structurer le télétravail

La première réflexion va concerner le « quoi » : toutes les tâches et activités ne se prêtent pas au télétravail ; certaines impliquent surtout un travail individuel, d’autres nécessitent davantage de coopération et de travail collaboratif. Des missions administratives n’ont en effet pas grand-chose à voir, dans l’organisation du travail, avec une participation active dans un projet.
La deuxième interrogation va porter sur le « qui » : jusqu’à quel point l’entreprise souhaite-t-elle individualiser les règles de télétravail ? Une tendance apparue avant la crise sanitaire, celle de la personnalisation des politiques de QVT, devrait encore prendre de l’essor dans les prochaines années. Et sans entrer dans une logique de sur-mesure, il est également possible de prendre en compte les différences générationnelles. Plusieurs études montrent par exemple la frilosité de la génération Y pour le télétravail, contrairement à la génération X, pourtant moins aguerrie avec les outils digitaux.
Troisième question, celle du « où » : la transformation de l’organisation du travail nécessite une réflexion sur les lieux – l’aménagement des bureaux, le flex office, le recours ou non à des tiers lieux… En allant au bout de la démarche, donc en déconnectant le lieu d’exercice du travail et les locaux de l’entreprise, les employeurs peuvent également revoir leurs critères de recrutement, et embaucher des talents indépendamment de leur localisation géographique.
Enfin, il s’agit de s’interroger sur le « comment » : la demande croissante d’autonomie encadrée implique de revoir le rôle du manager et son rapport de confiance avec le salarié. Poser un cadre au télétravail nécessite d’apprendre à travailler à distance dans les meilleures conditions, sans perdre le lien social. Coach et facilitateur, le manager à distance doit aussi, avec le concours de la DRH, mieux prendre en compte les risques psychosociaux et contribuer à les prévenir.

Avec le télétravail forcé puis choisi, c’est l’ensemble du lien de confiance entre le salarié et son employeur qui est revisité, voire réinventé. Les entreprises ont donc tout à gagner à privilégier la qualité de la relation avec leur capital humain, base de l’expérience RH collaborateur. Citons en exemple le groupe de cabinets de conseil Grant Thornton France, avec pour nouvelle marque employeur l’« expérience de la confiance »…