Trois conseils pour améliorer la gestion des talents

Les études et analyses des experts de SD Worx ont permis d’identifier plusieurs pistes pour réinventer la stratégie « talents » des entreprises. Des recommandations utiles et facilement appropriables, qui ouvrent la voie à de nouvelles manières d’envisager la notion même de talent et ses différentes composantes.

Trop souvent, la gestion des talents se limite aux actions de développement des compétences et aux opportunités de progression de carrière. Or ce n’est qu’une de ses facettes, aussi importante soit-elle. Il est donc temps d’envisager une approche plus large et en continu, de l’onboarding au départ de l’entreprise, en prenant en compte tous les éléments de la politique RH qui contribuent à l’expression du potentiel, à l’épanouissement professionnel, à l’engagement dans le projet collectif. 

Une étude conduite par l’éditeur de logiciels Atlassian, auprès de grands groupes américains, livre quelques pistes pour 2024 – utiles aux entreprises françaises. Les employeurs ont d’abord intérêt à s’intéresser aux leviers permettant d’améliorer les modalités de travail. Près de neuf dirigeants sur dix estiment que leurs équipes ne disposent pas d’une visibilité complète des objectifs de chacun, et près d’un sur deux considère que leurs employés ne savent pas collaborer efficacement. Des sujets majeurs à adresser, comme d’autres qui peuvent améliorer la productivité et l’efficacité professionnelle : permettre aux équipes de travailler plus sereinement, définir des objectifs clairs, favoriser une meilleure coordination des missions et des activités.

Cette étude illustre l’importance, pour nombre d’entreprises, de transformer en profondeur leur stratégie de gestion des talents. C’est dans ce but que SD Worx a conduit une vaste recherche auprès de 5 000 DRH et plus de 16 000 collaborateurs, dans 16 pays européens, qui a mis en lumière cinq défis majeurs à relever. Des défis qui doivent notamment être relevés quand les deux parties – direction et collaborateurs – ont des attentes divergentes quant à la manière dont la gestion des talents devrait fonctionner au sein de leur organisation.

Ce travail d’analyse a notamment confirmé l’importance de cartographier précisément les compétences présentes dans l’entreprise, pour mettre en œuvre une stratégie RH structurée, anticipatrice et agile, au bénéfice des collaborateurs. Avec l’appui de la data et de l’intelligence artificielle, il devient alors possible de mieux individualiser la gestion des talents ; en effet, tous n’ont pas besoin de la même chose, au même moment. La recherche de sur-mesure devient donc indispensable pour s’assurer de répondre aux attentes de manière pertinente.

Une autre recommandation majeure des experts SD Worx consiste à associer le collaborateur à la démarche, en le responsabilisant – et en lui donnant les clés de cette autonomisation. Ainsi, pour Christien Gebruers, People Director & HR Talent Acquisition chez SD Worx, « donner la priorité à l’expérience des employés est essentiel pour une bonne gestion des talents, et cela signifie qu’il faut mettre les collaborateurs aux commandes de leur propre parcours professionnel ». 

Cette recherche d’empowerment des salariés et d’individualisation des réponses RH doit également s’inscrire dans une démarche écosystémique. Rien de paradoxal dans cette double logique – individuelle et collective ! En répondant concrètement aux attentes des collaborateurs, les employeurs vont disposer d’une vivier hétérogène de talents, épanouis et engagés. D’où l’importance de repenser l’ensemble de la politique RH pour s’assurer de disposer d’une stratégie à 360°, mobilisant toutes les parties prenantes de l’entreprise – de la direction au salarié, en passant par le manager de proximité.

In fine, se révèle en creux une autre vision du talent : un statut non pas réservé à quelques happy fews, type hauts potentiels, mais à tout collaborateur qui, par son comportement et ses résultats, démontre à l’employeur qu’il a intérêt à miser sur lui. Trois directions peuvent donc être privilégiées :

• Renforcer le rôle de la fonction RH et l’implication du manager, pour donner au collaborateur tout ce dont il a besoin pour exprimer ses talents ;
• Adopter une approche élargie de la notion de compétences – hard skills, soft skills, compétences transverses, mais aussi mad skills, ces aptitudes développées en dehors du travail et qui peuvent être exploitées en situation professionnelle ;
• Et envisager l’individu dans sa globalité – savoirs et savoir-être, expériences et appétences, etc.