Des pistes pour repenser le développement des talents

Les outils et innovations ne manquent pas pour aider les entreprises dans leur démarche de gestion des talents. Pour en tirer le plein potentiel, il est indispensable de s’appuyer sur une démarche structurée, anticipatrice et agile, avec le concours de l’exploitation de la data.

Multiplication des formats pédagogiques, diversification des contenus de formation, programmes de développement dédiés aux hauts potentiels, bourses internes à l’emploi… Les actions mises en place par le service RH peuvent prendre plusieurs directions, chacune pouvant être pertinente – à condition d’en avoir déterminé la finalité, les publics et les modalités de mise en œuvre. 

Dans un contexte de tension sur le recrutement et la rétention, les entreprises ont intérêt à revisiter leurs pratiques, afin de s’assurer qu’elles sont alignées avec une stratégie mûrement réfléchie. A quoi correspond, pour l’organisation, la notion de talent ? Comment le définir ? L’identifier, puis l’accompagner efficacement ? Avec quels gains à en attendre, côté employeur comme collaborateur ?

C’est en répondant à ces questions que l’entreprise peut faire passer le développement des talents à la vitesse supérieure – l’un des cinq défis mis en avant par SD Worx dans son ebook « Transformez votre stratégie en matière de rétention & développement des talents », sur la base d’une enquête conduite auprès de 5 000 DRH et plus de 16 000 collaborateurs, issus de 16 pays. Moins d’un employeur sur deux a mis en place des outils pour évaluer les compétences de leurs salariés ; et seuls 43 % des collaborateurssavent à quels postes de l’entreprise ils peuvent évoluer, et/ou comment ils peuvent le faire. 

Ce résultat milite pour la mise en œuvre d’une cartographie des compétences précise, dynamique et évolutive, sur laquelle le service RH peut s’appuyer pour proposer des axes de développement pertinents. Et la data recueillie par les solutions digitales a un rôle clé à jouer dans cette ambition. Comme le rappelle Kristof Stevens, Chief Growth Officer chez l’éditeur de logiciels huapii, dans l’ebook, « les nouveaux outils numériques et l’IA créent l’opportunité d’exploiter des données qui vont bien au-delà des évaluations qualitatives, permettant une analyse complète des facteurs qui contribuent au profil de compétences d’un individu ». 

L’intelligence artificielle devient aujourd’hui l’alliée des professionnels RH pour identifier des écarts de compétences : entre les attendus d’un poste et le profil des collaborateurs qui l’occupent, ou entre les hards skills liées à l’exercice d’un métier aujourd’hui et celles qui le composeront demain. Sur la base de l’évaluation des compétences du salarié, la technologie peut repérer les manques, puis recommander des formations ou concevoir un parcours de développement spécifique. Le salarié peut aussi s’auto-évaluer, par exemple pour objectiver les compétences qu’il devra maîtriser pour prétendre à un autre poste dans l’entreprise. 

Un autre champ d’exploitation de la data concerne les outils digitaux liés à la gestion de la formation et à la diffusion de contenus d’e-learning : en traçant le comportement des salariés, le responsable RH peut voir quels contenus plaisent ou au contraire sont délaissés, quels programmes sont suivis jusqu’au bout ou font l’objet d’un fort taux d’abandon ; autant d’éléments qui permettent au service formation d’ajuster son offre et de proposer un catalogue réellement en phase avec les besoins et l’appétence des salariés.

Le perfectionnement des technologies s’accompagne d’une production de données de plus en plus diverse, précise et qualitative, qui peut être mise au service d’une démarche de strategic workforce planning : inspirée des principes de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), elle va plus loin en permettant de dessiner une vision prospective, anticipatrice, visant à aligner la stratégie de l’entreprise et la politique RH à court et moyen termes. Il s’agit, en particulier, de réussir à identifier les compétences de demain, essentielles pour l’avenir de l’entreprise, en recueillant de la donnée issue de différentes sources (comme les observatoires des branches professionnelles), et en concrétisant ces projections dans les politiques et programmes internes de recrutement, de formation et de mobilité.

Exploitation de la data et strategic workforce planning offrent ainsi de nouvelles opportunités de développement pour les collaborateurs, qu’il s’agisse de montée en compétences métiers, de reskilling (en vue de reconversions internes) ou encore de cross-skilling (pour acquérir des compétences en dehors du cœur de métier). Elles multiplient ainsi le champ des possibles de l’expérience collaborateur.