Bienvenue dans l’ère de la DRH analyste et stratège

Longtemps annoncé, le changement de posture de la direction des ressources humaines est-il en passe de se concrétiser ? La pandémie et les incertitudes sur l’avenir qu’elle a engendrées représentent en tout cas une nouvelle opportunité pour placer la DRH au cœur de la stratégie d’entreprise, avec le concours d’outils d’analyse des données sociales.

La DRH n’en finit plus d’évoluer dans ses missions et son périmètre d’action. Longtemps résumée à une posture administrative de gestion du personnel, la fonction a ensuite embrassé le rôle de responsable des relations sociales, avant de glisser – au moins dans les discours – vers celui de business partner. Comme l’explique un DRH, «la fonction atterrit aujourd’hui au cœur du réacteur, devenant ainsi partie prenante de la transformation stratégique de l’organisation et gardien du temple des talents».

Les responsables ressources humaines ont aujourd’hui deux options : la première est de travailler main dans la main avec la direction administrative et financière pour traiter les données sociales, et en tirer des indicateurs clairs et précis afin d’accompagner la prise de décision du comité de direction. La seconde consiste à démontrer leur valeur ajoutée en s’appuyant sur des outils d’analyse, pour en tirer des projections précises – par exemple, sur les impacts financiers d’une augmentation de telle ou telle catégorie de personnels ou de la mise en place de l’intéressement.

Des indicateurs au service d’une GPEC efficace

Dans tous les cas, la DRH est aujourd’hui en mesure de se positionner au cœur des décisions stratégiques de l’entreprise. Elle peut agir sur plusieurs leviers, notamment :

La totale maîtrise des effectifs

Une analyse multicritères offre de nombreux éclairages, par exemple par sexe, classe d’âge, métier et fonction, et permet de les affiner par business unit ou service. Les solutions technologiques se révèlent également utiles pour opérer un suivi précis des entrées et sorties, ainsi que la gestion des salariés temporaires. Ces éléments vont servir notamment à élaborer ou adapter la stratégie de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), l’une des priorités organisationnelles « post-Covid ».

Le contrôle de la masse salariale

C’est généralement leur principal poste de dépenses fixes, et pourtant les organisations n’ont pas toujours une vue nette, à un instant T, du cumul des rémunérations brutes versées aux collaborateurs. La plus-value de la DRH peut donc s’exprimer pleinement en fournissant des études par période, par entité, par catégorie, voire par personne, et en opérant un suivi précis des évolutions. L’analyse des rémunérations permet aussi à l’entreprise d’établir des comparaisons au sein de son secteur d’activité, pour s’’assurer d’être en phase avec les pratiques du marché.

L’analyse de l’absentéisme

Limiter l’absentéisme par des actions de prévention – des risques professionnels notamment – est un enjeu-clé pour les organisations. Les outils d’analyse vont faciliter la prise en compte du sujet en mettant en évidence les grandes tendances d’évolution du taux d’absentéisme. Ils offrent la possibilité d’aller plus loin en segmentant ces résultats par cause : accidents de travail, de trajet, arrêts maladie, absences injustifiées… Autant d’éléments qui permettront d’évaluer leur impact financier, et d’aiguiller le comité de direction vers des mesures correctrices.

Des gains de performance dans la gestion des obligations légales

Une vue factuelle de ces informations est au service d’un pilotage social et financier performant. Les outils d’analyse et de reporting facilitent aussi le strict respect des obligations légales de la DRH, par exemple dans le cadre de l’index annuel d’égalité femmes-hommes. En disposant de l’ensemble des indicateurs préparatoires à son calcul sur l’année, la fonction RH va pouvoir identifier les marges de progrès et anticiper sur les actions correctives à mettre en place. L’établissement du bilan social répond à la même logique : disposer d’éléments justes et tangibles sur les 43 indicateurs.
Plus largement, les solutions numériques se révèlent de plus en plus cruciales pour sécuriser la réponse aux obligations légales, épargnant le retraitement des données et les correctifs, et pour offrir aux équipes RH l’opportunité de se consacrer à des missions à haute valeur ajoutée, notamment au bénéfice de l’expérience RH collaborateur.

Pour légitimer leur plus grande participation aux décisions stratégiques, les DRH doivent démontrer l’étendue de leur contribution. Disposer d’indicateurs précis et de données fiables s’impose ainsi comme un incontournable pour répondre aux demandes des directions – et dépasser leurs attentes.