MEDIAGENIX : l’autoleadership à la base d’une organisation du travail innovante

Rester à la pointe dans un paysage médiatique qui évolue à toute vitesse : c’est la mission que se donne l’entreprise technologique MEDIAGENIX. Ce n’est possible qu’en parvenant à retenir les meilleurs profils. Pour ce faire, l’entreprise de basée à Grand-Bigard ne table pas sur la rémunération, mais sur une organisation du travail horizontale où les collaborateurs définissent eux-mêmes leur parcours sur la base de l’autoleadership.

Chaque seconde de contenu préprogrammé à la télévision, à la radio… repose sur un pilotage constant, assuré par des logiciels de back-office qui prennent en charge le planning avec une précision chronométrée. WHATS’ON est l’une de ces applications puissantes issue du creuset d’innovation de MEDIAGENIX. L’entreprise technologique de Grand-Bigard est à la pointe des technologies médiatiques. Son impressionnant portefeuille de clients compte des groupes médiatiques des quatre coins du monde. 
 

Se remettre en question

« Vous n’entendrez pas souvent le terme RH ici », lance d’emblée Mireille Coudron, dont la carte de visite affiche le titre de VP People. Il y a quelques années, son équipe a été rebaptisée « People² », qu’il faut lire « People Squared ». Pourquoi ? « En tant qu’équipe RH, nous nous sommes de plus en plus remis en question », explique-t-elle. « Qui sont nos parties prenantes ? Qu’attendent-elles exactement de notre part ? Autrement dit, quelle est notre raison d’être ? Il doit y avoir plus que la simple routine qui veut qu’une organisation d’une certaine taille dispose d’un service du personnel. 

« À mesure que nous affinions nos objectifs et nos moteurs, nous sommes tombés d’accord sur le fait que nos collaborateurs représentent bien plus que les proverbiales “ressources humaines” nécessaires pour réaliser les ambitions de croissance de MEDIAGENIX. C’est ce qui nous a permis de poser les jalons de People² : les personnes au carré, parce que nous voulons les soutenir dans leur croissance et parce qu’elles sont le moteur de la croissance de l’entreprise. Mais aussi : la jonction ou le carrefour où convergent tous les éléments qui ont trait à nos collaborateurs. »

Des pionniers réunis à la table de la cuisine

Entre-temps, MEDIAGENIX a poursuivi sa croissance et s’est également développé au niveau international. « En 1992, nous avions commencé comme une petite spin-off de la VUB, qui a pu développer un logiciel de programmation pour VTM. Nous avons longtemps préservé l’ambiance pionnière de nos débuts : celle d’un petit comité réuni à la table de la cuisine où tout le monde savait tout et était impliqué dans tous les projets… Mais soudain, voilà que nous approchions le cap des 100 collaborateurs et que nous ouvrions des hubs aux États-Unis, à Singapour et en Thaïlande. Ce modèle avait atteint ses limites. »

« La start-up d’antan était devenue une entreprise de croissance et nous ne pouvions plus attendre d’avoir un consensus pour passer à l’étape suivante. Il a aussi fallu plus d’accords formels, des règles et des procédures… Mais nous avons réalisé que certains éléments de cette ambiance pionnière – moyennant professionnalisation – pouvaient justement être la clé pour maintenir l’engagement au sein de MEDIAGENIX.

Dans une entreprise à forte intensité de savoir-faire, les personnes sont votre capital. Pour que nous puissions continuer à nous réinventer en permanence dans notre secteur en rapide évolution, la cocréation s’est avérée indispensable. Nous faisions donc face au défi de parvenir à concilier cet esprit de collaboration et de responsabilité collective avec une prise de décision efficace. » 

Sociocracy : le fil conducteur

Une chose était sûre : l’organisation du travail devait rester horizontale. L’équipe de People² s’est inspirée de Sociocracy 3.0, un cadre d’auto-organisation et de prise de décision distribuée au sein des équipes. Mireille commente : « Par exemple, mon équipe travaille de manière autonome. Elle est subdivisée en plusieurs cercles, comme le payroll, le recrutement et le people journey. Les collègues peuvent sans problème assumer différents rôles au sein de ces différents cercles. C’est enrichissant et cela leur permet de continuer à relever de nouveaux défis. »

En même temps, cette organisation intelligente et flexible nécessite des ajustements permanents, admet-elle : « Au départ, l’auto-organisation était notre objectif principal, mais nous avons abandonné cette idée. Toutes les équipes n’ont pas toujours intérêt à être auto-organisées à tout moment. Cela dépend beaucoup des objectifs à atteindre et de la phase où l’équipe en est à un moment défini. »

Définir l’employee journey

Une chose était sûre : l’organisation du travail devait rester horizontale. L’équipe de People² s’est inspirée de Sociocracy 3.0, un cadre d’auto-organisation et de prise de décision distribuée au sein des équipes. Mireille commente : « Par exemple, mon équipe travaille de manière autonome. Elle est subdivisée en plusieurs cercles, comme le payroll, le recrutement et le people journey. Les collègues peuvent sans problème assumer différents rôles au sein de ces différents cercles. C’est enrichissant et cela leur permet de continuer à relever de nouveaux défis. »

En même temps, cette organisation intelligente et flexible nécessite des ajustements permanents, admet-elle : « Au départ, l’auto-organisation était notre objectif principal, mais nous avons abandonné cette idée. Toutes les équipes n’ont pas toujours intérêt à être auto-organisées à tout moment. Cela dépend beaucoup des objectifs à atteindre et de la phase où l’équipe en est à un moment défini. »

Définir l’employee journey

MEDIAGENIX accorde aussi une grande importance à l’autoleadership. Mireille : « Nous avons pour ambition de donner à nos collaborateurs la meilleure compréhension possible de la direction que nous prenons en tant qu’organisation. Il leur incombe alors – avec le soutien de People² et des Business Circle Leads – de s’aligner sur ces objectifs et de définir ainsi leur propre parcours dans l’organisation. Ils formulent eux-mêmes leurs questions de développement pour approfondir leur rôle ou pour en assumer de nouveaux. »

Bien entendu, les collaborateurs ne sont pas livrés à eux-mêmes dans le cadre de cette employee journey. Mireille précise : « Le people management fait aussi partie intégrante de la culture du business. Chaque équipe a un connector et deux fois par an, nous nous réunissons avec eux et avec nos spécialistes des rôles pour discuter des besoins et des ambitions spécifiques. Ensuite, nous nous mettons au travail sur ces bases : quelles compétences doivent encore être développées ? Comment pouvons-nous les concilier avec les ambitions de croissance individuelles ? Et enfin, comment traduire tout cela en un trajet d’apprentissage concret, en interne ou en externe ? Nous travaillons de façon très “à la carte”. »

Une position distinctive, facteur de réussite

« Et de façon encore assez artisanale », ajoute-t-elle – bien que cela change peu à peu. « Un outil de feed-back est en chantier pour soutenir le processus de gestion des talents », explique-t-elle. « Avec cette plateforme, chaque collaborateur pourra à tout moment récolter du feed-back sur ses performances. Les business leads auront à leur tour une meilleure compréhension des talents présents dans leurs équipes, ce qui leur permettra le cas échéant d’entamer des entretiens intermédiaires ou de mettre en place des actions. » Cependant, la VP People admet que l’automatisation de la gestion des talents est un exercice d’équilibre délicat : « Comment étendre le processus par la numérisation tout en restant proches de nos collaborateurs ? » 

Wannes Nijs, Software Engineer :« Je peux contribuer à une organisation du travail efficace sans renoncer à mon rôle de Software Engineer »

« Beaucoup d’autres entreprises du secteur appliquent un modèle de croissance vertical. Comme je suis Software Engineer, j’évoluerais normalement vers un rôle de team lead, puis vers un rôle managérial. Mais est-ce logique ? Pas forcément. Chez MEDIAGENIX, je gagne de l’expérience dans mon rôle de Software Engineer. À terme, j’assumerai des missions plus complexes et plus de responsabilités. Mais en parallèle, je peux assumer des rôles supplémentaires dans l’organisation. Par exemple, cela fait quelques années que je m’engage à développer davantage notre cadre de collaboration : comment aller plus loin avec les équipes auto-organisées ? De cette manière, je peux contribuer à une organisation efficace du travail sans renoncer à mon rôle de Software Engineer. »

Se décharger du payroll de base

Une trajectoire de croissance sur mesure, la combinaison des rôles et l’autoleadership : MEDIAGENIX adopte une position résolument distinctive au sein du secteur. Et cela se sent au niveau du recrutement. Mireille commente : « Sur le marché serré des développeurs, des directeurs de projet et des analystes, l’attraction et le recrutement des bons profils demande des efforts considérables. Mais ces trois dernières années, nous sommes parvenus à réaliser 50 recrutements sur une base annuelle, avec un taux de rétention supérieur à la moyenne pour notre secteur. Nous parvenons à former une tribu soudée. Et ce n’est pas dû à des packages salariaux extravagants. »

Pour le payroll et la rémunération, MEDIAGENIX s’appuie sur l’expertise de SD Worx. Mireille raconte : « Au début de notre internationalisation, il est rapidement apparu que nous étions devenus trop grands pour notre fournisseur payroll local. Nous avions besoin d’un partenaire qui puisse avant tout nous décharger au maximum. Car si vous voulez vous concentrer sur la croissance de votre organisation, vous devez pouvoir dormir sur vos deux oreilles au niveau des bases. SD Worx nous soulage entièrement. Et ils peuvent passer très rapidement à la vitesse supérieure : nous en avons fait l’expérience pas plus tard que l’année dernière, quand nous avons mis sur pied un système d’indemnisation des droits d’auteur ensemble. » 

Aujourd’hui, SD Worx prend en charge le payroll pour la Belgique et le Royaume-Uni. Mireille ajoute : « Avec son expertise étendue, SD Worx prend aussi régulièrement le temps de mener une réflexion stratégique avec nous. Nous avons trouvé un partenaire à part entière capable de suivre notre rythme. »